В своей управленческой практике вы как руководители наверняка сталкивались с такой ситуацией: поставили задачу подчиненному (или отделу в целом), а подошел срок ее выполнения — и результат не впечатляет: то ещё не все доделали и требуется дополнительное время, или задача выполнена в срок, но качество выполнения оставляет желать лучшего. И получается, что вместо, скажем, 1000 телефонных звонков  клиентам в неделю сделано всего 700, вместо 10 продаж – 8, вместо подробного отчета – общие тезисы. Как это происходит? Есть ли “противоядие” от подобного развития событий?

Вспомните, не выражали ли вы свои мысли в первый момент постановки задачи примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопросом». А потом ни к следующей неделе, ни даже через месяц задача не сдвигалась с места. При этом сотрудники ещё и оказывались заложниками ваших размытых указаний: при таких неопределенностях, что бы сотрудники ни сделали, они могли оказаться виноватыми. Почему? Судите сами:

  • если они сделают эту работу, например, к среде, их можно обвинить, что не сделали ко вторнику (срок-то вами не указан);
  • что бы они ни сделали, их можно обвинить, что сделано не то, так как не понятно, что имелось в виду под вашим словом «разобраться»;
  • что значит «надо бы»? Вы точно велели сделать или просто рассуждали вслух?
  • c каким «вопросом»? Вопросом можно назвать всё, что угодно.

Ну, а теперь поставьте себя на место исполнителя… Можно ли в такой ситуации наблюдать у вас энтузиазм при выполнении задачи? Не думаю. А ведь ваши задачи могут и должны мотивировать сотрудников, добавлять им уверенности в своих силах, стимулировать к исполнению поручаемых заданий.

Чтобы избегать неточных формулировок, обтекаемых или двусмысленных фраз, неполных сообщений нужно четко следовать трем этапам постановки задач и отвечать себе на вопросы:

  • для чего это нужно?
  • требуемый результат: чего нужно достичь?
  • cпособ достижения: как это лучше всего сделать?

Обратимся ещё раз к воспоминаниям. Может быть, при постановке задачи вы говорили примерно следующее: «Возьми четыре и отправь, как обычно!»…  Даже, когда руководителю кажется, что само собой разумеется, о чем идет речь, и если вы болеете за результат, для повышения точности исполнения говорите конкретно. Не оставляйте информацию «за бортом», надеясь на то, что сотрудник умный и сам догадается что у вас на уме и что вы хотели сказать, но не сказали. Если останется что-то, о чем, по вашему мнению, сотрудник должен сам догадаться, вы можете столкнуться потом с чем-то, что он не доделал.

Любое сообщение подчиненному в рамках ставящейся задачи должно включать в себя:

  1. Субъект действия: кому поручается.
  2. Само действие: что именно нужно сделать.
  3. Объект действия: по отношению к чему, к кому, для кого это делается?
  4. Направление, время и место действия.
  5. Цель и причину действия.
  6. Подробности, характеристики субъекта, объекта или действия.

Давайте обобщим ошибки руководителя:

  • Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция – дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
  • Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверьтесь, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
  • Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорили вы и то, что слышал сотрудник – это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А ещё лучше – записать её.

Всего один пример для иллюстрации этой моей реплики.

Ситуация.

Руководитель коммерческого отдела организации отдал сотруднику того же отдела такое распоряжение: «Подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени сотрудник отдела подготовил отчет по объему продаж клиенту А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по дебиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась невыполненной.

Выход из ситуации

В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю отдела нужно было более четко сформулировать поручение: «Подготовить сегодня к 15.00 информацию по дебиторской задолженности клиента А».

Стремитесь к тому, чтобы между вами и подчиненными было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Вдохновляйте сотрудников самой постановкой задачи. И не удивляйтесь, когда с каждым днем в коллективе будет всё больше и больше людей с горящими желанием работать глазами.

До новой встречи в стимулирующих кущах мотивационного менеджмента!

Ваша ставка на «руководящую телепатию», или Как не проиграть самому себе при постановке задач подчиненным

374 thoughts on “Ваша ставка на «руководящую телепатию», или Как не проиграть самому себе при постановке задач подчиненным

Комментарии запрещены.

Яндекс.Метрика