Одним из любимейших способов, которым подчиненные «портят» жизнь руководителю является хроническое невыполнение поставленных задач или их выполнение, но

  • не в должном объеме,
  • не с тем(!) качеством,
  • с нарушением установленных сроков.

В то же время, ставить задачи подчиненным так, чтобы в итоге они выполнялись, как надо – это непростое умение, требующее наличия у руководителя определенных качеств, которые (при их отсутствии) надо приобретать и (при их наличии) постоянно совершенствовать.

Ситуация такова, что далеко не все участники корпоративных бизнес-процессов могут четко объяснить, в чем, например, разница между целями и задачами, а многие вообще считают, что эти понятия тождественны. На самом деле это не так.

Продвинутым читателям предложу пропустить следующие четыре маленьких абзаца ибо речь в них пойдет о вещах достаточно банальных: хочу коротко, но энергично “развести” подальше друг от друга упомянутые понятия.

Цель выражает стремление к конкретному конечному состоянию. У цели следующие характеристики:

  • конкретность конечного результата;
  • является непосредственным следствием потребности субъекта;
  • имеет долю неопределенности.

Задача – это конкретизация путей решения проблемной ситуации на пути к цели. Задача включает в себя:

  • фабулу (описание ситуации);
  • проблему;
  • решение.

Цель указывает конечный результат, решение каждой задачи приближает субъект к этому результату.

Цель отвечает на вопрос «Что нужно сделать?», а задача – «Как это сделать?». Задача является единичным шагом к достижению цели.

Постановка задач – один из самых важных этапов в работе руководителя любого звена. А начинается этот этап с выбора человека. В идеале, исполнитель должен иметь интерес к поручаемой задаче. Поэтому, выбирая, подумайте, что его может зацепить. Для этого вы должны хорошо знать своих сотрудников. А точнее — знать, чего они хотят от жизни, чтобы грамотно уметь их стимулировать. Лучше всего, когда выполнение задачи как-то связано с личными целями сотрудника:

  • кто-то хочет подчеркнуть свою значимость;
  • кто-то хочет приносить пользу;
  • кому-то важен карьерный рост.

И руководитель, практикующий мотивационный менеджмент, сможет правильно преподнести это подчиненному.

У сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила ему выполнить задачу без ошибок и достаточно быстро. При этом желательны не только знания сотрудника в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий.

Чтобы задача не казалась сотруднику сверх-сверхурочной, обсудите с ним все его текущие задачи, сориентируйте во времени и помогите расставить приоритеты.

Избегайте нередко встречающейся формы постановки задачи:

— (На бегу в офисном коридоре, в лифте, в столовой, возле туалета) Мария, стой!.. Хорошо, что я тебя встретил… Как жизнь? Здоровье? Зарплата? Ха-ха! Слушай, тут такое дело: тебе будет нужно… (и далее – собственно про задачу).

Идеальный вариант – выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Такая обстановка и значимости придаст поручаемой задаче, и сотрудника мотивирует уважением к его персоне.

Неидеальный вариант – привлечение внимания подчиненного на рабочем месте, просьба отложить не несколько минут текущие дела, проверка концентрации внимания…

Уже только правильный подход к сотруднику может кардинально изменить ситуацию с выполнением задачи, а если вы и в дальнейшем будете действовать правильно, то сотрудник уйдет от вас с желанием выполнить поставленную задачу и уверенностью в своих силах.

Вот про это самое «дальнейшее правильное» в постановке задач я и продолжу свои письменные «размышлизмы» в следующих обращениях к читающей меня аудитории.

До встречи в стимулирующих кущах мотивационного менеджмента!

Вас никто не заставит ЭТО делать… Но и никто не запретит ЭТО знать: как ставить задачи, чтобы они выполнялись

335 thoughts on “Вас никто не заставит ЭТО делать… Но и никто не запретит ЭТО знать: как ставить задачи, чтобы они выполнялись

Комментарии запрещены.

Яндекс.Метрика