Предваряя отработку блока «Принципы управленческого контроля» в проводимом мной тренинге «Эффективный руководитель – навыки управления людьми», я обычно обращаюсь к группе со словами: «В следующем блоке тренинга мы поговорим о том, как улучшить контроль руководителя над деятельностью подчиненных. Но сначала, чтобы лишний раз убедиться в важности и сложности функции контроля предлагаю выполнить упражнение с элементом симуляции…».

Далее делаю следующее:

  • прошу одного добровольца выйти к флипчарту;
  • разворачиваю флипчарт, чтобы его лист не был виден группе;
  • выдаю каждому участнику тренинга (кроме добровольца у флипчарта) заранее заготовленный рисунок – комбинацию связанных между собой геометрических фигур;
  • объясняю, что группе необходимо сделать так, чтобы доброволец нарисовал на листе флипчарта похожую комбинацию фигур;
  • устанавливаю правила:
  • группе можно инструктировать добровольца только словами;
  • добровольцу нельзя задавать вопросов группе, подходить к группе, поворачивать флипчарт;
  • группе нельзя подходить к добровольцу, смотреть на его работу до окончания, задавать ему вопросы;
  • доброволец работает молча.

Даю время на выполнение упражнения. После этого обсуждаю с группой следующие вопросы:

1.Что увидели на листе флипчарта?

2.Почему комбинация фигур на листе флипчарта не такая, как на исходном рисунке (ещё не было случая полного сходства)?

3.Что помогало понять друг друга при инструктаже?

4.Что мешало?

Подводя итог обсуждению, делаю вывод о том, насколько непросто руководителю добиваться результата от других, если нет двусторонней коммуникации…

Контроль результатов сотрудника – и коррекция его действий – критически важен, тем не менее, некоторые руководители действуют, как группа в приведенном тренинговом упражнении, и потому нередко терпят неудачу.

Причина неудачи в том, что наш «руководитель» (группа) изолировал себя от «сотрудника» (доброволец у флипчарта), и тот решал задачу в непредвиденных обстоятельствах, не имея необходимых ресурсов. А если бы «руководитель» периодически контактировал с «сотрудником», проверял бы его, то смог бы узнать о трудностях, с которыми столкнулся «сотрудник» и вовремя помочь ему.

Нередко слышу от участников этого тренинга такой вопрос: «Получается, что для эффективного контроля достаточно наладить обратную связь?» Да, но только в том числе. Функция контроля многогранна, и обратная связь – только одна из её граней. Руководитель и подчиненный – это система, которая при обрыве информации начинает давать сбои, что снижает эффективность исполнения. Постоянный информационный обмен обязателен. Известны случаи, когда из-за дефицита общения руководитель полностью терял контроль над ситуацией, а подчиненные  (особенно молодые) увольнялись: они не только не справлялись с поставленными задачами, но и испытывали стресс из-за недостатка внимания к себе.

Ещё один распространенный вопрос участников тренинга: «А есть ли верхний предел в таком общении?» Точного предела нет. Но руководителю структурного подразделения компании всё равно лучше его «дозировать», например, общаться с сотрудником один раз в день. Не секрет, что есть любители поболтать с начальником, они подходят к нему по несколько раз ежедневно – в результате руководитель перегружен, отвлечен от других своих задач. Хотя если это творческая, креативная  компания, где необходим постоянный диалог начальника и подчиненного, общение может быть вообще неограниченным.

Все руководители, конечно, индивидуальны: мужчина-начальник, например, в большей степени ориентирован на задачу и менее эмоционален, а женщина-босс проявляет больше внимания к подчиненным. Но только тот из них эффективный руководитель, кто умеет ставить задачи и контролировать их выполнение.

(Продолжение следует)

О пользе коммуникационного беспредела, или Как улучшить контроль подчиненного, устранив дефицит общения с ним

412 thoughts on “О пользе коммуникационного беспредела, или Как улучшить контроль подчиненного, устранив дефицит общения с ним

Комментарии запрещены.

Яндекс.Метрика