Руководитель организации не может заниматься всеми делами лично. Одно из главных правил менеджмента — директор не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то из директора превращается в обычного рабочего. Поэтому на хорошего, правильного управляющего ложится как, пожалуй, первейшая обязанность – сделать так, чтобы  подчиненные выполняли определенные задачи без его участия, но всё равно, развивая при этом, двигая вперед предприятие. Зачастую это становится одной из целей, которую ставит перед собой руководитель. Достигается она путем грамотно осуществляемого делегирования.

По логике изложения, я должен сейчас дать объемное определение делегированию как процессу передачи части функций управляющего сотрудникам организации с одновременным наделением их необходимыми полномочиями, как методу расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным и т. д., и т. п. Но что бы я не сказал про эту широко известную и не менее широко обсуждаемую процедуру – это будет повторение. Повторение того, что вы и без меня, наверняка, хорошо знаете. Но на одну из сторон сущности делегирования я всё-таки хотел бы обратить ваше внимание.

При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях организационной иерархии, т. е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов -профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время.

В качестве примера предлагаю рассмотреть работу кредитного комитета в банке. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение. То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение на своем уровне и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет как самостоятельный орган получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения (на своем уровне) о выдаче кредита.

А это, в свою очередь, означает очень важную вещь: искусству принятия решений необходимо учиться всем сотрудникам организации. В первую очередь, этим искусством обязан овладеть руководитель, так как своевременное принятие правильных решений является важнейшей задачей и основным результатом его деятельности. Но и потенциальные делегаты (те, кому, возможно, будут делегированы полномочия и ресурсы для выполнения определенных задач) должны, как говорится, «владеть вопросом»: ведь выполняя задание, работник своим решением может по-разному повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе.

Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех стадиях выполнения тех или иных функций. Задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей и координации их взаимодействий. Решением же следует считать результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов наилучшего.

Приходите на тренинг 15 апреля сами и направляйте на него своих сотрудников. Будем учиться выбирать лучшее вместе!

Не делай этого сам, или Про одну из сторон сущности делегирования

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Яндекс.Метрика