На первый взгляд, действия, позволяющие руководителю (начальнику самостоятельного отдела компании, например) решать важнейшие управленческие задачи, должны осуществляться им обязательно и постоянно. Это касается и делегирования – инструмента мотивации и развития сотрудников, позволяющего также экономить время руководителя и способствующего получению лучшего результата работы подразделения в целом. Но так ли обстоит дело на практике? Насколько часто начальниками используется делегирование как эффективный управленческий инструмент?

Причин, по которым некоторые руководители делегируют редко и (чего там греха таить?!) плохо, в первом приближении можно назвать столько же, сколько было выше перечислено положительных сторон делегирования. Более того, их можно даже попытаться расставить попарно для пущей наглядности. Пусть это будут доводы ”за” и “против” делегирования (табл.1).

Таблица 1. Доводы “за” и “против” делегирования

          «ЗА» делегирование       «ПРОТИВ» делегирования
Возможность экономии времени руководителя для решения наиболее важных задач. Отказ от делегирования из-за нехватки времени у руководителя на делегирование задач и их контроль по причине загруженности работой.
Профессиональное развитие сотрудников и формирование кадрового резерва. Отказ от делегирования из-за убеждения, что “никому ничего нельзя доверить”.
Мотивирование сотрудника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач. Перспектива демотивирования персонала из-за неумения ставить задачи в ходе делегирования.
Получение лучшего результата работы подразделения за счет применения экспертных знаний, профессионализма и опыта сотрудника. Личные “барьеры” руководителя на пути делегирования (“сотрудник сделает лучше, чем я…”, “я сам не знаю, как это сделать…” и т.п.)

Доказывать доказанное (левая графа табл.1) нет смысла: выгоды делегирования очевидны. Скажу только, что здесь они приведены не все, но это только подтверждает абсолютную целесообразность грамотного использования делегирования в практике управления.

А вот про правую графу таблицы 1 поговорить надо. Её тоже можно было бы дополнить, но цель нашего разговора противоположная – уменьшить перечень препятствий на пути к систематическому осознанному делегированию. Начать предлагаю с пары “терзаний” руководителя: “могу сэкономить время”/ “время экономить некогда”. Откуда берется это противоречие? Редкий управленец не попадает в замкнутый круг: чтобы высвободить время, надо делегировать – для грамотного делегирования необходимо время – чтобы было кому делегировать, требуется время на подготовку сотрудника – а времени нет! Здесь полезно вспомнить принцип Эйзенхауэра и его знаменитую матрицу. Так вот, искать возможности для делегирования надо прежде всего во втором квадрате матрицы – там, где важные задачи ещё не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.

Для тех, кто никак не может найти время для делегирования или подготовки к нему есть табл. 2.

Таблица 2. Пример руководителям, действующим в ситуации цейтнота

Какие задачи Вы могли бы делегировать своим сотрудникам? Время, необходимое для       выполнения задачи Время, требующееся на     делегирование  

Разница

Проанализировать  показатели работы отдела продаж за квартал и составить проект аналитической записки на имя заместителя генерального директора 10 часов Постановка задачи и передача ресурсов – 1 часОнлайн-поддержка (ответы на текущие вопросы) – 30 минут

Контроль – 1 час

Всего: 2,5 часа

7,5 часов

Итоговая цифра сбереженного времени, полагаю, впечатлит даже самых скептически настроенных руководителей. Конечно, в реальной жизни итог может быть иным, но вряд ли сильно хуже. А учитывая, что при этом и результат деятельности подразделения может улучшиться (если привлеченный вами сотрудник – эксперт в этом вопросе), а мотивация подчиненных – повыситься, то можно смело соглашаться с тем, что делегирование – ваш важный полезный многофункциональный инструмент управленца. А всего вышесказанного должно оказаться достаточно, чтобы приложить все силы и найти необходимое для него время…

Продолжение следует. В ожидании следующего “этюда” о противоречиях делегирования пройдите по ссылке http://careerwings.ru/mini-kniga-tajnyj-ehffekt-upravlencheskogo-delegirovaniya/ и скачайте бесплатно мини — книгу «Тайный эффект управленческого делегирования, или Откуда у подчиненных берется энтузиазм при дополнительной нагрузке». Заинтересованного вам  прочтения!

Делегирование для бегущих по кругу тайм-банкротов

253 thoughts on “Делегирование для бегущих по кругу тайм-банкротов

Комментарии запрещены.

Яндекс.Метрика